Η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού σε συνθήκες παρατεταμένης κρίσης (Permacrisis)

του Δρ. Χαράλαμπου Γιουσμπάσογλου (*),  Bournemouth University Business School
Εισαγωγή
Το 2022 σύμφωνα με το γνωστό και έγκυρο λεξικό Collins, μια νέα λέξη προστέθηκε για να περιγράψει τις παγκόσμιες συνθήκες που βιώνουνε τα τελευταία χρόνια από κοινωνικής, πολιτικής και οικονομικής πλευράς. Η λέξη αυτή δεν είναι άλλη από την ‘Permacrisis’, η οποία προέρχεται από τη συγχώνευση τον λέξεων ‘permanent’ και ‘crisis’, που στα Ελληνικά μπορεί να αποδοθεί ως ‘μόνιμη κρίση’.

Η παρούσα κατάσταση διαμορφώθηκε με το συνδυασμό σημαντικών γεγονότων που συνέπεσαν στην ίδια χρονική περίοδο: μία παγκόσμια πανδημία (COVID-19), μια ηχηρή αποχώρηση από την Ευρωπαϊκή οικογένεια (Brexit), μια εισβολή (Ουκρανία) που πυροδότησε την ενεργειακή κρίση στην Ευρώπη, και πολύ πρόσφατα η κατάρρευση μιας αμερικανικής τράπεζας (Silicon Valley Bank) που ξύπνησε τις μνήμες της παγκόσμιας οικονομικής κρίσεως του 2008. Οι συνθήκες παρατεταμένης κρίσης έχουν επηρεάσει όλες τις εταιρίες και οργανισμούς παγκοσμίως ανεξαρτήτως τοποθεσίας, μεγέθους, δομής και αντικειμένου. Έτσι πολύ εύκολα μπορεί να συμπεράνει κανείς πως ο κλάδος των υπηρεσιών και πιο συγκεκριμένα του τουρισμού, είναι από τους πρώτους που έχει υποστεί τις ανεπανόρθωτες συνέπειες αυτής της κρίσης. Το παρόν άρθρο έχει σκοπό να αναλύσει τα τρέχοντα προβλήματα και συνθήκες στο κρίσιμο τομέα της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού (ΔΑΔ). Συνολικά πέντε λειτουργίες του ΔΑΔ εξετάζονται κάτω από το πρίσμα της παρούσας κατάστασης: ελλείψεις και διατήρηση προσωπικού, διαχείριση ταλέντων, ανθεκτικότητα σε επίπεδο στελεχών, ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, και οι εργασιακές συνθήκες στον κλάδο με έμφαση στην εκμετάλλευση των εργαζομένων. Το τελευταίο μέρος του άρθρου προτείνει λύσεις που θα βοηθήσουν στην άμεση αντιμετώπιση του προβλήματος.

Ελλείψεις Προσωπικού

Δεν υπάρχει αμφιβολία πως ένα από τα πιο ορατά προβλήματα που απασχολούν αυτή τη στιγμή την παγκόσμια τουριστική βιομηχανία είναι οι δυσκολία ευρέσεως προσωπικού (staff shortages) ανεξαρτήτως ειδικότητας. Αν και το πρόβλημα ήταν υπαρκτό πολύ πριν την πανδημία, έλαβε ανησυχητικές διαστάσεις αμέσως μετά την άρση των περιορισμών σε σχέση με τον COVID-19. Έτσι παρατηρείται το φαινόμενο πως ενώ η ζήτηση έχει φτάσει στα επίπεδα του 2019 που θεωρείται αρκετά καλή χρονιά για τον παγκόσμιο τουρισμό, οι επιχειρήσεις δυσκολεύονται να ανταποκριθούν στην συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση λόγο αδυναμίας στελέχωσης των τμημάτων τους με τις ανάλογες ειδικότητες. Το χάος που προκλήθηκε σε κάποια ευρωπαϊκά αεροδρόμια και λιμάνια το καλοκαίρι του 2022 είναι ένα πολύ καλό παράδειγμα για τις σοβαρές επιπτώσεις αυτού του φαινομένου. Στη Μεγάλη Βρετανία οι διαθέσιμες θέσεις στον κλάδο (174.000) το 2023 ήταν κατά 83% αυξημένες σε σύγκριση με την ίδια περίοδο (Ιανουάριος) του 2019 (Σχήμα 1). Στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού την ίδια περίοδο, οι κενές θέσεις στο κλάδο της φιλοξενίας στις ΗΠΑ υπολογίζονται σε δυο εκατομμύρια. Σύμφωνα δε με την έκθεση του WTTC (2022) για τις ελλείψεις προσωπικού στον παγκόσμιο τουρισμό, μία στις πέντε θέσεις στην Ευρώπη θα μείνει κενή με συνολικό έλλειμα που αγγίζει τις 850 χιλιάδες κενές θέσεις. Το πρόβλημα είναι αισθητό και στη χώρα μας με πρόβλεψη για 80.000 κενές θέσεις εργασίας.

Σχήμα 1: Διαθέσιμες θέσεις εργασίας στον τομέα της φιλοξενίας (UK)

Πηγή: ONS (2023)

Η λόγοι που δημιούργησαν τη παρούσα κατάσταση σχετίζονται τόσο με τα μακροχρόνια προβλήματα του κλάδου όσο και με τον αντίκτυπο της πανδημίας. Εδώ και χρόνια είναι πολλές οι φωνές που μιλάνε για άμεση ανάγκη της βελτίωσης στον κλάδο με προβλήματα που επικεντρώνονται κυρίως σε μισθολογικά θέματα καθώς και αυτά των συνθηκών εργασίας. Η μαζική έξοδος εργαζομένων από τον τουρισμό σε άλλους κλάδους (π.χ. υπάλληλοι γραφείου σε εξειδικευμένα αντικείμενα) που πληρώνουν καλύτερα αλλά και προσφέρουν ένα ελκυστικό εργασιακό περιβάλλον εντάσσεται στο φαινόμενο που είναι γνωστό και ως ‘η μεγάλη παραίτηση’ (The Great Resignation). Στις ΗΠΑ, ο κλάδος της φιλοξενίας ηγείται αυτής της τάσης που δείχνει να έχει μεγάλη δυναμική ιδιαίτερα στις νέες γενιές (π.χ. Generation Z) οι οποίες δείχνουν μηδενική ανοχή σε δουλειές με χαμηλές αποδοχές, κακές συνθήκες εργασίας και ανύπαρκτες προοπτικές εξέλιξης. Μια διαφορετική αιτία που επίσης συνέβαλε σημαντικά στη διόγκωση του προβλήματος σχετικά με το προσωπικό, ήταν οι λόγοι υγείας καθώς και οι θάνατοι που προκλήθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Έτσι πολλοί μεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόμενοι αποφάσισαν να συνταξιοδοτηθούν νωρίτερα, ενώ όσοι αντιμετώπιζαν προβλήματα υγείας σταμάτησαν να εργάζονται ή επέλεξαν τη τηλεργασία όπου υπήρξε αυτή η δυνατότητα.

Η πανδημία επίσης ανάγκασε μια μεγάλη μερίδα μεταναστών που εργάζονταν στον κλάδο να επιστρέψει στις χώρες τους. Πολλοί από αυτούς επέλεξαν να παραμείνουν στις χώρες προέλευσης ή να δοκιμάσουν να εργαστούν σε διαφορετική χώρα από αυτή στην οποία διέμεναν πριν τη πανδημία. Σύμφωνα με επίσημα στοιχεία οι μετανάστες αποτελούν το 16% του ανθρωπίνου δυναμικού στην Ευρώπη και το Ηνωμένο Βασίλειο, ενώ στις ΗΠΑ το ποσοστό ανέρχεται στα 20% (WTTC, 2022). Στη χώρα μας οι μετανάστες αποτελούν πλέον ένα σημαντικό κομμάτι του ανθρωπίνου δυναμικού στον τουρισμό, που φαίνεται όμως να στρέφουν το βλέμμα τους σε άλλες ευρωπαϊκές αγορές εργασίας με καλύτερες συνθήκες και απολαβές. Είναι χαρακτηριστικό το παράδειγμα της Ισπανίας όπου ένας μέσος μισθός για την καλοκαιρινή σαιζόν με πενθήμερο και οκτάωρο (που τηρείται αυστηρά) φτάνει τα 1.600 ευρώ, τη στιγμή που στην Ελλάδα είναι με τα βίας 900 -1.000 χωρίς ρεπό και αμφισβητούμενες εργασιακές συνθήκες.

Σύμφωνα με τα παραπάνω, γίνεται άμεσα αντιληπτό πως μια κρίσιμη μάζα εργαζομένων (νέοι, κοντά στη συνταξιοδότηση και μετανάστες) αποτελούν το «χαμένο κομμάτι» του ανθρωπίνου δυναμικού στη τουριστική βιομηχανία, η αναπλήρωση του οποίου θα αποτελέσει αντικείμενο συζήτησης, αναλύσεων καθώς και αντιπαράθεσης για τους ειδικούς τα επόμενα χρόνια.

Προσέλκυση και διαχείριση ταλέντων

Οι κλάδοι της φιλοξενίας και της εστίασης αντιμετώπιζαν πάντα με δυσκολία τη προσέλκυση και διαχείριση ταλαντούχων υπαλλήλων και στελεχών (Talent Management). Η δυσκολία αυτή έλαβε ανησυχητικές διαστάσεις κατά τη διάρκεια της πανδημίας όπου ένα σημαντικό μέρος του ανθρωπίνου δυναμικού αποφάσισε να κάνει αλλαγή καριέρας με απώτερο σκοπό τις καλύτερες αποδοχές και εργασιακές συνθήκες. Αρχικά, το σύνολο σχεδόν της τουριστικής και ξενοδοχειακής βιομηχανίας παρέμεινε απλά θεατής σε κατάσταση σοκ. Η εκ των υστέρων αντίδραση, αφού είχαν αρθεί οι περιορισμοί σχετικοί με την πανδημία και τη ζήτηση στα ύψη, έφερε τα αποτελέσματα που όλοι γνωρίζουμε στη θερινή περίοδο του 2022 (και που θα βιώσουμε επίσης τη φετινή σαιζόν).

Η συζήτηση για τη προσέλκυση και διαχείριση ταλέντων στο κλάδο κρατάει εδώ και δεκαετίες χωρίς να υπάρχει κάποιος κοινά αποδεκτός ορισμός από τους ειδικούς. Προς χάρη της συζήτησης θα ορίσουμε τη διαχείριση ταλέντων ως τη διαδικασία με την οποία οι οργανισμοί και επιχειρήσεις καλύπτουν τις ανάγκες τους σε ταλαντούχο προσωπικό. Ο όρος ταλέντο ορίζεται ως το σύνολο των μοναδικών δεξιοτήτων, γνώσεων και χαρακτηριστικών (σε επίπεδο εργαζομένου) που συμβάλουν στην επίτευξη των επιχειρησιακών και στρατηγικών στόχων της εκάστοτε επιχείρησης ή οργανισμού. Με βάση λοιπόν αυτή την παραδοχή οι ταλαντούχοι εργαζόμενοι διαδραματίζουν ένα στρατηγικής σημασίας ρόλο για την επιτυχία και βιωσιμότητα της εκάστοτε τουριστικής / ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Οι υπάρχουσες πρακτικές σχετικά με την διαχείριση ταλέντων ακολουθούν κατά κύριο λόγο δυο κατευθύνσεις. Η πρώτη (inclusive approach) αντιμετωπίζει το σύνολο του υπάρχοντος προσωπικού ως εν δυνάμει ‘ταλαντούχο’ και παρέχει ίσες ευκαιρίες εκπαίδευσης και επαγγελματικής ανέλιξης σε όλους. Η δεύτερη (exclusive approach) απευθύνεται σε μια μικρή ομάδα εργαζομένων οι οποίοι λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και δεξιοτήτων τους μπορούν να βοηθήσουν την εκάστοτε επιχείρηση να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage) και να βελτιώσει τη θέση της στην αγορά. Ανεξαρτήτως κατεύθυνσης, το πρόβλημα είναι ότι οι εκάστοτε πρακτικές που ακολουθούνται έχουν σκοπό να καλύψουν κατά κύριο λόγο τις ανάγκες της διοίκησης και όχι του εργαζομένου. Με βάση την υπάρχουσα έρευνα υπάρχει μία στροφή σε ότι αφορά τα παραπάνω, έτσι ώστε ο/η εκάστοτε ταλαντούχος εργαζόμενος/η να βρίσκονται στο επίκεντρο αυτών πρακτικών. Αυτό όμως συμβαίνει δυστυχώς μόνο σε επίπεδο αλυσίδων και πολυεθνικών. Οι ανεξάρτητες και οικογενειακές επιχειρήσεις στη πλειοψηφία τους αδυνατούν να κρατήσουν τους ταλαντούχους εργαζόμενους τόσο γιατί δεν έχουν τα κατάλληλα εργαλεία και πόρους, όσο και λόγω έλλειψης διάθεσης από την πλευρά της διοίκησης ή των ιδιοκτητών.

Ένα άλλο σοβαρό θέμα που προκύπτει από την υπάρχουσα βιβλιογραφία είναι έλλειψη κατανόησης των αναγκών το νεότερων γενεών που μπήκαν πρόσφατα (ή ετοιμάζονται να μπουν) στην αγορά εργασίας. Οι νέοι εργαζόμενοι (GenZ) έχουν εμφανείς διαφορές σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές (πχ Millennials, GenX, Baby Boomers) ως προς τις προσδοκίες τους σε σχέση με τη καριέρα και τις ευκαιρίες μετακίνησης εντός και εκτός εταιρίας. Για παράδειγμα, η συγκεκριμένη γενιά προτιμά τα ευέλικτα ωράρια και τη τηλεργασία (όταν αυτή είναι διαθέσιμη), αρέσκονται στο να έχουν μεγάλο βαθμό αυτονομίας ενώ ταυτόχρονα εκδηλώνουν τη αντιπάθεια τους στην ιεραρχία, και εκτιμούν σε μεγάλο βαθμό τη δια βίου εκπαίδευση. Οι παραπάνω συνθήκες καθιστούν τη ‘μάχη για το ταλέντο’ προτεραιότητα στρατηγικής σημασίας για τον τουρισμό. Για να κερδηθεί όμως αυτή η μάχη πρέπει να παρθούν γενναίες αποφάσεις και να γίνουν ριζικές αλλαγές τόσο σε επιχειρησιακό όσο και σε στρατηγικό επίπεδο. Ριζική όμως θα πρέπει να είναι και η αναβάθμιση της τουριστικής εκπαίδευσης που αδυνατεί να καλύψει πλήρως τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες τις  αγοράς.

Ανθεκτικότητα

Οι απανωτές κρίσεις που βιώνουμε τα τελευταία χρόνια ανέδειξαν τη σπουδαιότητα ενός σημαντικού χαρακτηριστικού για τα στελέχη που εργάζονται στη τουριστική βιομηχανία: την ανθεκτικότητα. Η ανθεκτικότητα μπορεί να ορισθεί ως η φέρουσα ικανότητα να προσαρμόζεσαι, να αξιολογείς, να καινοτομείς και να ξεπερνάς τα εμπόδια που δημιουργούνται μετά από μια κρίση. Ως κρίση ορίζεται οποιοδήποτε γεγονός που επηρεάζει αρνητικά τη λειτουργία, ή ακόμα και τη βιωσιμότητα ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης. Τα βασικότερα όπλα για την αντιμετώπιση μιας κρίσης, είναι τόσο η ανθεκτικότητα (resilience) όσο και η ετοιμότητα (preparedness) σε επίπεδο διοικητικής ομάδας. Στον τουρισμό, η ανθεκτικότητα συμβάλει στην άμεση ανταπόκριση σε περίπτωση κρίσης, στην προσαρμογή στην νέα πραγματικότητα καθώς και σε όλες τις προσπάθειες που θα γίνουν με σκοπό την έξοδο από την κρίση με τις μικρότερες δυνατές απώλειες. Επίσης θα πρέπει να σημειωθεί πως η ανθεκτικότητα θεωρείται βασικό συστατικό στη Διαχείριση Αλλαγών (Change Management) είτε πρόκειται για προγραμματισμένες αλλαγές, είτε για αλλαγές που προέρχονται από ξαφνικά γεγονότα (όπως ο COVID-19).

Η ύπαρξη (ή μη) ανθεκτικότητας σε ένα οργανισμό ή μια επιχείρηση εντάσσεται στο γενικότερο πλαίσιο της Διαχείρισης Κρίσεων (Crisis Management). Ένα σύστημα διαχείρισης κρίσεων συμπεριλαμβάνει πλάνα που ορίζουν ένα γενικό πλαίσιο διαδικασιών και δράσεων το οποίο θα πρέπει να προσαρμοστεί στην εκάστοτε κρίση και να ανταποκριθεί στις ανάγκες που προκαλεί αυτή, τόσο στο εξωτερικό όσο και το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Η προετοιμασία για την αντιμετώπιση κρίσεων αξιολογεί πιθανές καταστάσεις έκτακτης ανάγκης (π.χ. φυσικές καταστροφές, πόλεμος, τρομοκρατικές ενέργειες, πολιτική κρίση, απειλές κατά της δημόσιας υγείας κλπ.) και δημιουργεί ένα ‘οδικό χάρτη’ για την αντιμετώπιση και έξοδο από την εκάστοτε απειλή.

Μια έρευνα που έγινε σε 45 χώρες σχετικά με την αντιμετώπιση του COVID-19 από τους γενικούς διευθυντές (General Managers – GMs) ξενοδοχείων πολυτελείας αποκάλυψε αρκετά ενδιαφέροντα στοιχεία σχετικά με την ετοιμότητα του κλάδου για την αντιμετώπιση μέγα-κρίσεων όπως μιας παγκόσμιας πανδημίας. Η πλειοψηφία των GMs που εργάζονταν σε πολυεθνικές ή εθνικές αλυσίδες ανέφεραν την ύπαρξη σχεδίων αντιμετώπισης κρίσεων αλλά παραδέχτηκαν πως δεν ήταν επαρκή ούτε κατάλληλα για τη συγκεκριμένη κρίση που εκδηλώθηκε σε παγκόσμια κλίμακα. Μόνο δυο GMs σε πολυεθνική αλυσίδα που δραστηριοποιείται στη Κίνα είχαν συγκεκριμένα πλάνα, μιας και είχαν αντιμετωπίσει κάτι ανάλογο σε μικρότερη κλίμακα προ δεκαετίας.

Παρ’ όλη τη γενικότερη ασάφεια που παρείχαν τα υπάρχοντα πλάνα η συντριπτική πλειοψηφία των GMs ανέφερε πως κινήθηκε γρήγορα και με την υποστήριξη της μητρικής εταιρίας από πλευράς τεχνογνωσίας και διάθεσης πόρων, προετοιμάστηκαν για την έξοδο από την κρίση. Από την άλλη πλευρά, οι περισσότεροι GMs που εργάζονταν σε ανεξάρτητες ή οικογενειακές επιχειρήσεις, ανέφεραν παντελή έλλειψη σχεδίων αντιμετώπισης κρίσης καθώς και ανεπαρκή (ή ανύπαρκτη) υποστήριξη από την εταιρία. Σε ατομικό επίπεδο η κρίση αυτή ανέδειξε την στρατηγική σημασία των GMs οι οποίοι συνέβαλλαν σημαντικά στην επιτυχή αντιμετώπιση και έξοδο από τη κρίση όταν είχαν τα κατάλληλα εργαλεία στα χέρια τους. Ακόμα όμως και στη περίπτωση της ελλιπούς υποστήριξης, οι GMs επιδεικνύοντας στοιχεία Ανθεκτικής Ηγεσίας (Resilient Leadership) μπόρεσαν και ανταποκρίθηκαν με επιτυχία στην κρίση.

Εν κατακλείδι, η διαχείριση αυτής της κρίσης (COVID-19) βοήθησε στη διεξαγωγή σημαντικών συμπερασμάτων σχετικά με τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων στην ευρύτερη βιομηχανία του τουρισμού. Η κατάρτιση πλάνων αντιμετώπισης κρίσεων καθώς και η προσεκτική επιλογή της διοικητικής ομάδας θα πρέπει να αποτελέσουν βασικά στοιχεία στον σχεδιασμό των επιχειρήσεων / οργανισμών.

Ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής

Η συζήτηση για την επίτευξη ισορροπίας μεταξύ της επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής (work-life balance – WLB) αναδείχτηκε σε έναν από τους βασικούς στόχους σχετικά με τη διοίκησή προσωπικού των μεγάλων επιχειρήσεων του κλάδου, κατά τη διάρκεια καθώς και μετά την πανδημία. Η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που θα δίνει χώρο και χρόνο στους εργαζομένους που θα μπορούν να αξιοποιήσουν στη προσωπική τους ζωή ήταν πάντα το ζητούμενο στη τουριστική βιομηχανία. Παρόλα αυτά παρατηρείται μια δυσκολία (σε κάποιες περιπτώσεις άρνηση) κυρίως από τις οικογενειακές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις να τηρήσουν ακόμα και τα απολύτως απαραίτητα όπως αυτά ορίζονται από την νομοθεσία  (πχ ωράρια, βασικός μισθός, ασφάλιση κλπ.). Σε όσους έχουν εργαστεί στους τομείς της φιλοξενίας και τις εστίασης είναι γνωστές οι αφηγήσεις για τις άθλιες εργασιακές συνθήκες στους δημοφιλείς τουριστικούς προορισμούς της χώρας μας. Πόσο λοιπόν θα ήταν δυνατό να σχεδιαστεί και ακολουθηθεί με επιτυχία ένα πρόγραμμα WLB και τι συμπεριλαμβάνει κάτι τέτοιο;

Η απάντηση στο πρώτο σκέλος της ερώτησης είναι πως πλέον, υπάρχουν προγράμματα WLB σε όλες τις μεγάλες Ελληνικές και ξένες αλυσίδες του κλάδου που εφαρμόζονται κατά κύριο λόγο με επιτυχία. Αυτά τα προγράμματα και πολιτικές που υπάγονται στο γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού με απώτερο σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητας, τη μείωση των ημερών απουσίας στην εργασία (absenteeism), και τη μείωση των εργαζομένων που αποχωρούν (staff turnover) κυρίως λόγω της δυσαρέσκειας τους σχετικά με τις συνθήκες εργασίας. Τέτοιες πολιτικές περιλαμβάνουν ευέλικτα ωράρια (για τα μέλη του προσωπικού που το ζητούν), υποχρεωτικό πενθήμερο και εξάντληση της προβλεπόμενης άδειας, οικογενειακά προγράμματα ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης, συνταξιοδοτικά προγράμματα, προγράμματα ευεξίας, επιδοτούμενα προγράμματα δια βίου εκπαίδευσης, κλπ. Οι έξτρα αυτές παροχές λειτουργούν ευεργετικά τόσο για τον εργαζόμενο (πχ. μείωση εργασιακού στρες, θετική εικόνα για τον εργοδότη) όσο και για την επιχείρηση / οργανισμό (πχ. πιο παραγωγικοί εργαζόμενοι, λιγότερες αποχωρήσεις, καλύτερη φήμη στην αγορά εργασίας).

Κλείνοντας αυτή την ενότητα θα πρέπει να σημειώσουμε πως, ενώ είναι κοινή διαπίστωση ότι οι μεσαίες – μεγάλες επιχειρήσεις έχουν τους πόρους και τη διάθεση να στηρίξουν τους εργαζομένους τους με WLB προγράμματα και πρακτικές, το μεγάλο ερώτημα είναι τι θα γίνει με τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις που εξακολουθούν να αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της παγκόσμιας τουριστικής βιομηχανίας.

Εκμετάλλευση εργαζομένων

H εκμετάλλευση των εργαζομένων στους κλάδους της φιλοξενίας και της εστίασης είναι ένα χρόνιο ζήτημα που δημιουργεί προβλήματα σε πολλαπλά επίπεδα: στους εμπλεκόμενους κρατικούς φορείς, τη τοπική κοινωνία, τους κλαδικούς φορείς, τους προμηθευτές, τους πελάτες και κυρίως τις επιχειρήσεις. Η ίδια η φύση της εργασίας στους περισσότερους τομείς της τουριστικής βιομηχανίας αποτελεί εμπόδιο για τη δημιουργία ενός υγιεινούς εργασιακού περιβάλλοντος με συνθήκες που περιλαμβάνουν ωράρια σε βάρδιες που καλύπτουν όλες τις ώρες της ημέρας και μπορούν να φτάσουν τις 80 ώρες την εβδομάδα, εποχιακή εργασία, χαμηλούς μισθούς, αδήλωτη εργασία και παρενόχληση (bullying) τόσο από πελάτες όσο και από συναδέλφους. Η παρούσα κατάσταση στην αγορά εργασίας, δημιουργεί συνθήκες που ευνοούν την εκμετάλλευση των εργαζομένων (worker exploitation) κυρίως στους κλάδους της φιλοξενίας και της εστίασης. Η εκμετάλλευση των εργαζομένων είναι ποινικό αδίκημα και υπάγεται διεθνώς στη νομοθεσία και τις διακρατικές συμφωνίες σχετικά με τη εμπορία ανθρώπων (human trafficking). O Οργανισμός Θεμελιωδών Δικαιωμάτων της Ευρωπαϊκής Ένωσης ορίζει την εκμετάλλευση των εργαζομένων ως “καταστάσεις εργασίας που αποκλίνουν σημαντικά από τις τυπικές συνθήκες εργασίας όπως ορίζονται από τη νομοθεσία ή άλλες νομικές πράξεις, ιδίως όσον αφορά τις αποδοχές, τις ώρες εργασίας, τα δικαιώματα άδειας, τα πρότυπα υγιεινής και ασφάλειας και την αξιοπρεπή μεταχείριση”. Οι περιπτώσεις εκμετάλλευσης των εργαζομένων που βλέπουν το φως της δημοσιότητας αναφέρονται κυρίως σε πρακτικές κλοπής μισθού και την ύπαρξη κακών ή και επικίνδυνων εργασιακών συνθηκών. Τόσο από νομικής άποψης όσο και από την πλευρά της λειτουργίας της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού αυτό το θέμα αποτελούσε ανέκαθεν ‘γκρίζα ζώνη’ με πολλαπλές ερμηνείες, που κάνει δύσκολη τη διάκριση μεταξύ της ακούσιας κακής πρακτικής και της εσκεμμένης πρακτικής που επισύρει ποινικές ευθύνες. Υπάρχουν βέβαια και περιπτώσεις που δε χωρούν αμφισβήτηση: είναι χαρακτηριστικό το παράδειγμα εργοδότη στο Ηράκλειο Κρήτης που ζητούσε από τους εργαζομένους του να επιστρέφουν μέρος του νόμιμα καταβεβλημένου μισθού τους!

Η κλοπή μισθών (wage theft) και οι παραβάσεις της νομοθεσίας περί κατώτατου μισθού είναι οι πιο κοινές μορφές εκμετάλλευσης των εργαζομένων στους κλάδους της φιλοξενίας και εστίασης σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι μεγάλες εγχώριες και διεθνείς αλυσίδες φιλοξενίας έχουν επανειλημμένα αποτύχει να συμμορφωθούν με την εκάστοτε εθνική νομοθεσία για τον κατώτατο μισθό (National Minimum Wage – NMW). Στο Ηνωμένο Βασίλειο το 2018, 43 εταιρείες φιλοξενίας κατονομάστηκαν για μη συμμόρφωση με το NMW, οι οποίες πλήρωσαν χαμηλότερα σε 5.726 εργαζομένους συνολικά £460.459. Οι τρεις πρώτοι παραβάτες ήταν οι Wagamama, TGI Fridays και Marriott Hotels. Θα μπορούσε δε να ειπωθεί πως η συστηματική εκμετάλλευση του προσωπικού στις επαγγελματικές κουζίνες είναι πλέον συχνό φαινόμενο. Μια σειρά από υποθέσεις κλοπής μισθών με τη εμπλοκή celebrity chefs, ήταν κατά καιρούς στην επικαιρότητα την τελευταία δεκαετία. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, ο σεφ Michel Roux Jr πλήρωνε το προσωπικό της κουζίνας πολύ χαμηλότερα από τον κατώτατο μισθό. Στην Αυστραλία, μια παρόμοια υπόθεση κλοπής μισθών ξέσπασε στο fine dinning εστιατόριο του Heston Blumenthal στη Μελβούρνη. Μια έκθεση που διέρρευσε μετά την εκκαθάριση του εστιατορίου για χρεωκοπία, διαπίστωσε ότι το άθροισμα των ανεπαρκώς καταβληθέντων μισθών για μια περίοδο τεσσάρων ετών έφτασε το ποσό των 4,5 εκατομμυρίων δολαρίων Αυστραλίας. Στις ΗΠΑ, ο διάσημος σεφ Mario Batali έχει μηνυθεί δύο φορές, το 2010 και το 2017, επειδή πλήρωνε τους εργαζόμενους σε εστιατόρια με τον κατώτατο μισθό, παρακρατούσε τα φιλοδωρήματα προσωπικού και προέβη σε άδικες απολύσεις. Σε μια άλλη υπόθεση στις ΗΠΑ, μιας όχι και τόσο προβεβλημένης δικαστικής διαμάχης, περισσότεροι από 150 πρώην υπάλληλοι του Geoffrey Zakarian (τηλεοπτικός σεφ και ιδιοκτήτης εστιατορίου) τον οδήγησαν στο δικαστήριο με ομαδική αγωγή το 2011, γεγονός που είχε ως αποτέλεσμα την χρεωκοπία του.

Η κλοπή μισθών στον κλάδο της φιλοξενίας δεν εξαντλούνται στα παραπάνω παραδείγματα. Ωστόσο, οι περιπτώσεις αυτές υποδηλώνουν το φαινόμενο της εκμετάλλευσης προσωπικού σε παγκόσμια κλίμακα.

Συμπέρασμα

Το παρόν άρθρο, εντόπισε και συζήτησε πέντε τομείς στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού που έχουν επηρεαστεί σε μεγάλο βαθμό από την παρατεταμένη περίοδο κρίσης (Permacrisis) στην παγκόσμια οικονομία. Υποστηρίζεται η θέση ότι αυτοί οι τομείς θα πρέπει να προσελκύσουν άμεσα την προσοχή των βασικών ενδιαφερομένων μερών και φορέων (key stakeholders) που συντελούν στη χάραξη πολιτικής της παγκόσμιας τουριστικής βιομηχανίας. Οι παραπάνω τομείς αποτελούν τα θεμελιώδη δομικά στοιχεία για τη δημιουργία ενός σχεδίου, που θα επαναφέρει τη τουριστική βιομηχανία στον δρόμο της ανάκαμψης και θα βοηθήσει στην αποκατάσταση της κακής της εικόνας στην αγορά εργασίας. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι πρέπει να δοθεί προτεραιότητα σε δράσεις, πολιτικές και πρωτοβουλίες που θα αντιμετωπίσουν τους λόγους για τους οποίους παρουσιάζονται οι ελλείψεις προσωπικού στο σύνολο των κλάδων του τουρισμού. Μεταξύ αυτών είναι η κινητικότητα του εργατικού δυναμικού και η ευέλικτη εργασία, η διευκόλυνση στη διαδικασία έκδοσης visa για εργαζόμενους μετανάστες, η εκπαίδευση και ανάπτυξη ειδικευμένων εργαζομένων, η προσφορά ανταγωνιστικών οφελών (πέρα του μισθού) στους εργαζόμενους, η υιοθέτηση αυστηρών κανόνων που θα διασφαλίζουν την αξιοπρέπεια και δικαιοσύνη στην εργασία (Fair Work) και η αξιοποίηση ψηφιακών και τεχνολογικών καινοτομιών (Σχήμα 2). Θα πρέπει να σημειωθεί δε πως η βελτίωση της εικόνας και φήμης του κλάδου θα πρέπει να είναι κοινός παρονομαστής στις παραπάνω ενέργειες, πολιτικές και πρακτικές.

Σχήμα 2: Άμεσα απαιτούμενες ενέργειες για την προσέλκυση προσωπικού

Πηγή: προσαρμογή από WTTC (2022), σελ.7-10

Τέτοιες πολιτικές μπορούν να ενθαρρύνουν περαιτέρω με κρατικές επιδοτήσεις και φορολογικές ελαφρύνσεις. Επιπλέον, η εκάστοτε κυβέρνηση σε συνεργασία με την ιδιωτικό τομέα, θα πρέπει να προσδιορίσουν τις δεξιότητες που έχει ανάγκη η αγορά εργασίας. Μέσω του ακριβούς προσδιορισμού των αναγκαίων δεξιοτήτων και της συνεργασίας με τα εκπαιδευτικά ιδρύματα τεχνικής, ανώτερης και ανώτατης εκπαίδευσης, θα μπορέσει να επιτευχθεί οικονομικό και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από τις επιχειρήσεις του κλάδου. Η επικαιροποίηση των ανωτέρω δράσεων σε τακτά χρονικά διαστήματα θα εξασφαλίσει τη βιωσιμότητα αυτής της προσπάθειας που θα πρέπει να συμπεριλάβει όλους τους άμεσα εμπλεκόμενους φορείς (κράτος, κλαδικοί φορείς, επιχειρηματίες και εργαζόμενοι).

Συμπερασματικά, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η παρούσα περίοδος παρατεταμένης κρίσης (Permacrisis) πρέπει να θεωρηθεί ως μια ευκαιρία για την ριζική ανασύσταση της παγκόσμιας τουριστικής βιομηχανίας. Όλοι οι άμεσα εμπλεκόμενοι φορείς (stakeholders) με τον τουρισμό, έχουν ηθική υποχρέωση προς τις μελλοντικές γενιές να δημιουργήσουν ένα βιώσιμο μοντέλο για το εργατικό δυναμικό σε μια πραγματικά παγκόσμια βιομηχανία.