Γράφει η Δρ. Λεμονιά (Λένια) Παπαδοπούλου-Κελίδου
Μετά την πτώχευση της Thomas Cook το 2019 ακολουθεί η πτώχευση της Detur προσθέτοντας άλλο ένα άσχημο δεδομένο στον ξενοδοχειακό κλάδο.
Η Detur ξεκίνησε ως ένα ταξιδιωτικό γραφείο (travel agency) στην Τουρκία το 1993 και μετεξελίχθηκε, ως το 2000, σε έναν από τους μεγαλύτερους ταξιδιωτικούς πράκτορες (tour operator) της Ευρώπης με παραρτήματα σε Νορβηγία, Δανία, Φινλανδία και Σουηδία. Καλλιέργησε και προώθησε «αυθεντική φιλοξενία και προσωποποιημένες υπηρεσίες» σε Ελλάδα, Αίγυπτο, Τυνησία, Ταϋλάνδη, Αραβικά Εμιράτα και Ινδία. Η δράση της στην Ελλάδα επικεντρώθηκε στην Κρήτη, τη Ρόδο και σε άλλα ελληνικά νησιά μέσω πτήσεων τσάρτερ (charter flights). Η βάση της εταιρίας βρισκόταν στη Στοκχόλμη και το σκανδιναβικό δίκαιο καθόριζε τους όρους λειτουργίας των δράσεών της. Τα τελευταία χρόνια η Detur επέκτεινε τις υπηρεσίες της στην γερμανική και βρετανική αγορά.
Τον Μάρτιο του 2022 η εταιρία ακύρωσε περισσότερες από 90 τουριστικές εξορμήσεις από τα περιφερειακά αεροδρόμια Kuopio, Vaasa και Joensuu με προορισμούς περιοχές της Ελλάδας και της Τουρκίας. Τίποτα δεν προμήνυε την κήρυξη πτώχευσης, τουλάχιστον στο ευρύ κοινό, όταν ένα λεωφορείο με 50 επιβάτες στο αεροδρόμιο του Γκέτεμπρογκ αναγκάστηκε να αποχωρήσει από το αεροδρόμιο λόγω ακύρωσης πτήσης της Detur για την Κρήτη. Tην ίδια χρονική περίοδο, στην πόλη Αλάνια (Alanya) της Τουρκίας τουρίστες που πραγματοποιούσαν τις διακοπές τους μέσω της Detur βρίσκονται προ εκπλήξεως όταν το ξενοδοχείο που διέμεναν τους ζήτησε να πληρώσουν τη διαμονή τους, ενώ την είχαν ήδη προπληρώσει στην Detur. Η εταιρία αναγκάστηκε να δημοσιεύσει δελτίο τύπου σύμφωνα με το οποίο κήρυξε την εταιρία σε πτώχευση λόγω αυξημένου λειτουργικού κόστους, αυξημένου ενεργειακού κόστους, πληθωρισμού και όλων των συνεπακόλουθων του πολέμου μεταξύ Ρωσίας και Ουκρανίας τα οποία προστέθηκαν στην καταγεγραμμένη οικονομική ζημία του 1εκ. της περασμένης χρονιάς.
Τι σημαίνει η εν λόγω πτώχευση για τη δομή της αγοράς και τον ξενοδοχειακό κλάδο;
Οι άμεσα πληγέντες είναι οι τουρίστες και οι ξενοδοχειακές μονάδες, χάνοντας χρήματα. Η εμπιστοσύνη των τουριστών υπόκειται μεγαλύτερο κλονισμό, η αντίληψη των ξενοδοχείων αναφορικά με το κύρος και τη δύναμη των τουριστικών πρακτόρων (tour operators) διαψεύδεται και τα οικονομικά προβλήματα των ξενοδοχείων διογκώνονται. Τα τελευταία δύο χρόνια οι τουρίστες βίωσαν την ανασφάλεια και τον φόβο που προκάλεσε η πανδημία, την μείωση της αγοραστικής δύναμης του εισοδήματός τους εξαιτίας του πληθωρισμού, την πρόσφατη αύξηση του ενεργειακού κόστους, κάποιοι βίωσαν την ανεργία και σταδιακά χάνουν την εμπιστοσύνη τους σε τουριστικούς πράκτορες μετά την κατάρρευση δύο κολοσσών (Thomas Cook & Detur).
Τα ξενοδοχεία από την άλλη πλευρά, μην έχοντας πάρει τα μέτρα τους και το «μάθημά» τους από τις πτωχεύσεις των ρωσικών τουριστικών πρακτορείων Solvex, Labirint και Neva το 2014, από την πτώχευση της Thomas Cook το 2019, συνεχίζουν να διατηρούν τον μεγάλο βαθμό εξάρτησης από τους τουριστικούς πράκτορες (tour operators) χωρίς να αξιοποιούν τα τεχνολογικά μέσα, χωρίς να διαφοροποιούν και να ενδυναμώνουν το τουριστικό «προϊόν», χωρίς να συνάπτουν συνεργασίες σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο και τροφοδοτώντας φρούδες ελπίδες για στόχευση αγορών και δυναμικές διαπραγματεύσεις με τουριστικούς πράκτορες. Το αυξημένο ενεργειακό κόστος, ο πληθωρισμός, η πανδημία και τώρα η νέα κατάρρευση της Detur επιδεινώνουν την οικονομική τους κατάσταση ως προς το λειτουργικό κόστος (operational cost), ως τις οικονομικές υποχρεώσεις παρελθόντων οικονομικών ετών (financial liabilities), ως προς τη ρευστότητα (liquidity) και ως προς την οικονομική βιωσιμότητά τους στην αγορά.
Αρκεί όμως η μεμονωμένη αυτή ανάλυση της πτώχευσης;
Μήπως παραλείπεται η «μεγάλη εικόνα»;
Μήπως χρειάζεται μια ολιστική προσέγγιση, γνωστή και ως «helicopter view», για να αντιληφθεί κανείς τις αλλαγές που συμβαίνουν γύρω μας, αλλά και σε παγκόσμιο επίπεδο;
H κατάρρευση των τουριστικών πρακτόρων στην Ευρώπη «μεταβιβάζει» τις αγορές και τους πελάτες στα χέρια μικρότερου αριθμού τουριστικών πρακτόρων δυναμώνοντας το ολιγοπώλιο. Η πτώχευση της Thomas Cook «μεταβίβασε» 2 εκ. τουριστών (πελατών ετήσιας βάσης) στην TUI, Der Touristik, FTI και Αlltours. Στον κλάδο των αερομεταφορών η παρουσία των αεροπορικών εταιριών χαμηλού κόστους (low cost carriers) έγινε δυναμικότερη με τη Ryanair το 2017 να δημιουργεί πακέτα διακοπών (Ryanair Holiday) και να διεκδικεί μερίδιο στη αγορά.
Ο όμιλος της TUI από την άλλη, αξιοποίησε την περίοδο της πανδημίας για να ψηφιοποιήσει τις παρεχόμενες υπηρεσίες μετρώντας πλέον 400 ξενοδοχεία, 16 κρουαζιερόπλοια, 5 αεροπορικές εταιρίες, 100 αεροσκάφη και περισσότερα από 1000 ταξιδιωτικά πρακτορεία. Εταιρίες κολοσσοί, όπως η Goldman Sachs Asset Management, εξαγοράζουν ξενοδοχειακές μονάδες στην Ελλάδα όπως το Ιmperial Palace Hotel, Athos Palace και Pallini Beach στη Χαλκιδική.
Αναφορικά με τον κλάδο των τροφίμων, η αγρο-εφοδιαστική αλυσίδα, που αφορά όχι μόνο σε γεωργούς, μεταποιητές ή εμπόρους αλλά και κλάδους όπως αυτός του τουρισμού, της εστίασης, των μεταφορών, της τεχνολογίας, της έρευνας καθώς επίσης και σε φορείς (τοπικούς, περιφερειακούς, εθνικούς), αποκτά μεγάλη σημασία και εξαιρετικά σημαντική θέση στον τουρισμό και δη στον ξενοδοχειακό κλάδο. Η επιχειρηματικότητα σε παγκόσμιο επίπεδο βρίσκεται σε μια διαδικασία επαναπροσδιορισμού του σημείου ισορροπίας μεταξύ εθνικών συμφερόντων και διεθνούς οικονομίας (global economy) διανύοντας την περίοδο της από-παγκοσμιοποίησης (de-globalization) γνωστή με τον όρο glocalization. O διεθνής οργανισμός τουρισμού (UNWTO) προωθεί την ατζέντα βιώσιμης ανάπτυξης 2030 στηρίζοντας την ανάπτυξη του τουρισμού που βασίζεται στην τοπική κοινωνία και βρίσκεται σε ισορροπία με την παγκόσμια οικονομία.
Πόσο σωστά αντιλαμβάνεται ο ξενοδοχειακός κλάδος τον συσχετισμό των δυνάμεων μεταξύ: της αλλαγής της καταναλωτικής συμπεριφοράς των τουριστών, της τάσης για από-παγκοσμιοποίηση (glocalization) υπηρεσιών και προϊόντων και την αλλαγή των δυνάμεων (captains) στα κανάλια διανομής (distribution channels); Αποκωδικοποιεί τις τάσεις και την ευκαιρία που διαγράφεται για τοπικές συνεργασίες και συμμαχίες; Κατανοεί ότι οι εμπλεκόμενοι στις διαπραγματεύσεις είναι τοπικοί/περιφερειακοί/εθνικοί/διεθνείς φορείς και όχι μεμονωμένες μικρομεσαίες επιχειρήσεις ή παραμένει στο μοντέλο λειτουργία «σιλό» (silo effect); Αντιλαμβάνεται την τάση «go local» και την από-παγκοσμιοποίηση (glocalization) σε συνδυασμό με την αλλαγή των προτιμήσεων και των αναγκών των τουριστών; Αξιοποιεί τοπικά προϊόντα ως μέρος της εταιρικής ταυτότητας;
Ο τουρισμός είναι ένα δυναμικό φαινόμενο. Όταν όλα γύρω αλλάζουν και τα ξενοδοχεία αναζητούν λύσεις σε παρελθοντικές πρακτικές που ήταν αποτελεσματικές σε διαφορετικά δεδομένα, τότε δεν διαβάσουν σωστά τα σημεία των καιρών. Πρακτικές και στρατηγικές που διασφάλισαν τη μέγιστη αποδοτικότητα στο παρελθόν μπορεί σήμερα να είναι άκρως αναποτελεσματικές και ξεπερασμένες γιατί οι συνθήκες είναι διαφορετικές. Οι καιροί υπαγορεύουν συνεργασίες με προμηθευτές της εφοδιαστικής και αγροεφοδιαστικής αλυσίδας, συνεργασίες με φορείς, συνεργασίες επαγγελματιών, εμπλοκή της τοπικής κοινωνίας, ανάδειξη του DNA της περιοχής και της εταιρικής ταυτότητας. Η αντίστοιχη ζήτηση από την πλευρά των τουριστών έχει εκδηλωθεί.
Θα ανταποκριθεί άραγε αποτελεσματικά ο ξενοδοχειακός κλάδος στην εν λόγω ζήτηση, στο νέο συσχετισμό δυνάμεων στα κανάλια διανομής και στο νέο σημείο ισορροπίας μεταξύ εθνικών/τοπικών συμφερόντων και παγκόσμιας οικονομίας;
(*) Διδάκτορας Διαπραγματεύσεων στον Τουρισμό του Πανεπιστημίου Αιγαίου, Λέκτορας στο CITY College York University Europe Campus, πιστοποιημένη εκπαιδεύτρια στο ΙΝΣΕΤΕ. Eξειδικευμένη στις Διαπραγματεύσεις στον Τουρισμό.
