Ο μύθος της «στόχευσης» αγορών και οι όροι διαπραγμάτευσης των ξενοδοχείων για το 2023

Γράφει η Δρ. Λεμονιά (Λένια) Παπαδοπούλου – Κελίδου (*)

Αλήθεια πόσα ξενοδοχεία μπορούν να ακολουθήσουν τη στρατηγική «στόχευσης» αγορών και ακόμη περισσότερο την «τμηματοποίηση» αγορών; Yπό ποιες προϋποθέσεις και για ποια κατηγορία ξενοδοχείων είναι αποτελεσματική αυτή η στρατηγική;

Η «στόχευση» αγορών περιγράφει τη διαδικασία κατά την οποία ένα ξενοδοχείο αποφασίζει από ποια αγορά επιθυμεί να προσελκύσει πελάτες.  Ακολουθεί η «τμηματοποίηση» της στοχευμένης αγοράς, κατά την οποία οι κάτοικοι κατηγοριοποιούνται βάσει ποικίλων κριτηρίων (φύλλο, ηλικία, εισόδημα, προτιμήσεις κτλ), η οποία οδηγεί σε λεπτομερή στόχευση τουριστών πλέον.

Ενώ στρατηγικά είναι ορθό να υιοθετηθεί η στόχευση και τμηματοποίηση αγορών, το ερώτημα είναι πόσο ρεαλιστικό είναι να  επιδιωχθεί και υπό ποιες προϋποθέσεις μπορεί να είναι αποτελεσματική.  Η στόχευση και τμηματοποίηση απαιτεί ισχυρό προϊόν (brand), χρήματα για να προώθηση του brand σε νέες αγορές με «επιθετικό μάρκετινγκ» (offensive marketing), εργατικό δυναμικό και ένα καλό δίκτυο δημοσίων σχέσεων για τη διευκόλυνση της επικοινωνίας του μάρκετινγκ.

Πόσα ξενοδοχεία έχουν τη δυνατότητα να επιλέξουν και να στοχεύσουν πελάτες την ώρα που το λειτουργικό τους κόστος έχει εκτοξευθεί στα ύψη λόγω αύξησης του ενεργειακού κόστους και του πληθωρισμού; Πόσα ξενοδοχεία της περιφέρειας αντέχουν οικονομικά να αναδείξουν το προϊόν τους και τον προορισμό τους μετά από δύο έτη παύσης λειτουργίας εξαιτίας της πανδημίας; Η απάντηση είναι «ελάχιστα». Λαμβάνοντας υπόψη ότι η πλειοψηφία των ξενοδοχειακών μονάδων στην Ελλάδα απαρτίζεται από μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αρκετές εκ των οποίων δεν έχουν επενδύσει σε έξυπνες τεχνολογίες για μείωση του λειτουργικού κόστους και καλύτερη εξυπηρέτηση, γίνεται άμεσα κατανοητό ότι η «στόχευση και τμηματοποίηση αγορών» είναι μία θεωρητική παρά πρακτική και εφικτή επιλογή για τα ξενοδοχεία.

Η διαδικασίας της στόχευσης και τμηματοποίησης στην πραγματικότητα ξεκινά ως διαπραγμάτευση ανάμεσα σε φορείς της τοπικής αυτοδιοίκησης, κυβερνήσεων, ταξιδιωτικών πρακτόρων, ταξιδιωτικών γραφείων, τουριστικών οργανισμών και υλοποιείται μέσα από τις εκάστοτε συμφωνίες των διαπραγματεύσεων οι οποίες συνοδεύονται από καμπάνιες και marketing projects προώθησης τουριστικών προορισμών.  Εξαίρεση αποτελούν δύο μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες στην Ελλάδα (μία στη Χαλκιδική και μία στη Μεσσηνία) οι οποίες κατάφεραν όχι μόνο να στοχεύσουν αγορές, αλλά και να αναδείξουν τουριστικούς προορισμούς μετά από πολυετή αγώνα με φορείς και δαπανώντας αρκετά χρήματα για την εν λόγω προβολή.   Πρόσφατα στο Abu Dhabi εφτά μεγάλες ξενοδοχειακές αλυσίδες ένωσαν τις δυνάμεις τους με σκοπό να δημιουργήσουν καμπάνια στόχευσης αγορών και τουριστών.

Η στόχευση είναι πιο εύκολη στα μεγάλα ή branded ξενοδοχεία όχι μόνο γιατί το επιτρέπουν τα οικονομικά τους και το ισχυρό προϊόν τους, αλλά επίσης γιατί έχουν το κατάλληλο εργατικό δυναμικό και έχουν αναπτύξει ικανοποιητικό δίκτυο δημοσίων σχέσεων με φορείς και οργανισμούς του εξωτερικού για τη στοχευμένη προώθηση των προϊόντων και υπηρεσιών τους.

Τα μικρομεσαία ξενοδοχεία, αντιθέτως, ως μονάδες αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες, οικονομίες κλίμακας, έλλειψη προσωπικού ενώ διαθέτουν  περιορισμένο δίκτυο δημοσίων σχέσεων στο εξωτερικό καθιστώντας δύσκολη πρακτικά τη «στόχευση».

Η βασική προϋπόθεση που θα επέτρεπε πρακτικά τη στόχευση στα μικρά ξενοδοχεία θα ήταν η συνεργασία μεταξύ τους για αυτόν τον σκοπό, ακολουθώντας κατά κάποιον τρόπο την περίπτωση του Abu Dhabi.  Οι συνεργασίες για συγκεκριμένο σκοπό μπορούν να αυξήσουν τη διαπραγματευτική δύναμη των ξενοδοχείων και βοηθούν την υλοποίηση των μεμονωμένων στόχων που έχει η κάθε μία μονάδα ξεχωριστά.

Παρόλο που η πλειοψηφία των ξενοδοχείων δεν δύναται μεμονωμένα να στοχεύσει πρακτικά αγορές, μπορεί να εκμεταλλευτεί τις αγορές που έχουν διασφαλιστεί μέσω φορέων και οργανισμών και να προσαρμόσει το προϊόν και τις υπηρεσίες στις ανάγκες των τουριστών προκειμένου να αποκομίσει τα μέγιστα δυνατά χρηματικά -και μη- οφέλη. Η προσαρμογή των υπηρεσιών ενός ξενοδοχείου στην κουλτούρα, τις προτιμήσεις, τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των τουριστών που υποδέχεται ένας προορισμός μπορεί να οδηγήσει στη βελτίωση της φήμης ενός ξενοδοχείου, στη δημιουργία των loyal customers, στην αύξηση της ζήτησης και των απευθείας κρατήσεων και συνεπώς στην αύξηση των εσόδων.

Η σωστή και έξυπνη εξυπηρέτηση του εισερχόμενου τουρισμού το 2022 μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης των ξενοδοχείων το 2023 και να δώσει μελλοντικά σε περισσότερα ξενοδοχεία να στοχεύσουν σε αγορές, με ευνοϊκότερους όρους διαπραγμάτευσης χωρίς σπατάλη χρηματικών πόρων και εργατικού δυναμικού με υψηλό ρίσκο. Αντιθέτως, η διαιώνιση της πεποίθησης ότι η στόχευση είναι απλή διαδικασία και εφικτή για όλους μπορεί να οδηγήσει σε επενδυτικά λάθη και μείωση της διαπραγματευτικής δύναμης, με ό,τι αυτό συνεπάγεται.

(*) Διδάκτορας Διαπραγματεύσεων στον Τουρισμό του Πανεπιστημίου Αιγαίου, Λέκτορας στο Πανεπιστήμιο Νεάπολις Κύπρου και στο CITY College York University Europe Campus, πιστοποιημένη εκπαιδεύτρια στο ΙΝΣΕΤΕ.