Η Διαχείριση Ταλέντων της Τουριστικής Βιομηχανίας στα χρόνια της Μεγάλης Παραίτησης

των Δρ. Ευαγγελία Μαρινάκου
Δρ. Χαράλαμπος Γιουσμπάσογλου
Bournemouth University Business School

Μελέτη του ΙΝΣΕΤΕ το 2019 με θέμα την Απασχόληση στον Τουρισμό ανέφερε ότι στο διάστημα Ιουλίου-Σεπτεμβρίου 2018 η απασχόληση σε καταλύματα και εστίαση έφτασε τις 411 χιλιάδες. Μάλιστα η ίδια μελέτη αναφέρει πως η μερική απασχόληση στον κλάδο στην Ελλάδα βρισκόταν στο 16,3%, ποσοστό που αντιστοιχεί στο μισό περίπου από δείγματα σε 28 χώρες της ΕΕ (32,5%). Παρόλα αυτά η πανδημία προκάλεσε μεγάλη κρίση στον Τουρισμό.

Στα επόμενα δύο χρόνια 2020-2022, ο Τ ουρισμός σε παγκόσμιο επίπεδο βρέθηκε σε κρίση. Πολλά ξενοδοχεία έκλεισαν, ή ανέστειλαν τη λειτουργία τους, αναγκάζοντας τους εργαζόμενους στον κλάδο στην αναζήτηση εργασίας σε άλλους τομείς. Πιο συγκεκριμένα στη Μεγάλη Βρετανία 397 χιλιάδες άνθρωποι έχασαν τις δουλειές τους στον τουρισμό τον Απρίλιο του 2020. Αυτό συνέβαλε στη δυσκολία των ξενοδοχείων να βρουν προσωπικό, να ανταπεξέλθουν στην απότομη αύξηση της ζήτησης το 2022, αλλά και στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών. Όσοι παρέμειναν βρέθηκαν σε δύσκολες συνθήκες εργασίας, καθώς επωμίστηκαν τον όγκο εργασίας και το «βάρος» της ποιοτικής εξυπηρέτησης χωρίς τους απαιτούμενους πόρους σε ανθρώπινο δυναμικό.

Οι κακές συνθήκες εργασίας, οι χαμηλοί μισθοί (1.150 ευρώ στην Ισπανία, 881 ευρώ στην Πορτογαλία), η πίεση που δέχονται οι εργαζόμενοι, έχουν οδηγήσει σε μαζικές αποχωρήσεις εργαζομένων στον Τουρισμό.

Στην Ελλάδα, υπήρξε μεγάλη έλλειψη σε προσωπικό από την αρχή της τουριστικής περιόδου 2021 που έφτανε στις 50,000 κενές θέσεις εργασίας. Σύμφωνα με το WTTC, το 2017 η συνολική συνεισφορά του Τουρισμού στο ΑΕΠ της Ελλάδας ανήλθε στα 35 δις. ευρώ (19,7% του ΑΕΠ της χώρας), επιβεβαιώνοντας ότι ο τουρισμός επιδρά θετικά στην Ελληνική αγορά εργασίας. Παρόλα αυτά το πρόβλημα εξεύρεσης προσωπικού συνεχίζεται.

Σαφώς το πρόβλημα δεν είναι καινούριο, καθώς ο κλάδος αντιμετωπίζει προκλήσεις με την εξεύρεση προσωπικού κάθε χρόνο.

Οι λόγοι ποικίλλουν, και αναφέρονται τόσο στις συνθήκες εργασίας, στην εποχικότητα της τουριστικής και ξενοδοχειακής απασχόλησης, στους χαμηλούς μισθούς που δεν επαρκούν να καλύψουν τις ανάγκες, αλλά και στη στάση των εργαζομένων απέναντι στην απασχόληση στον κλάδο.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι βλέπουν αυτές τις δουλειές ως προσωρινές, σαν μία λύση και όχι ως κλάδο για επαγγελματική καριέρα. Ο τουρισμός στην Ελλάδα, αλλά και σε άλλες χώρες της Μεσογείου όπως η Ισπανία, η Ιταλία, χαρακτηρίζεται από εποχικότητα. Τα ξενοδοχεία αποτελούν ένα όχι και τόσο ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, λόγω του στρες από τις αυξημένες απαιτήσεις των δύσκολων ωραρίων, αλλά και των πελατών.

Επιπροσθέτως, η έλλειψη ομαδικού πνεύματος, ή και ο ανταγωνισμός προκαλούν επαγγελματική εξουθένωση (Βurnout), καθώς και συναισθηματική κόπωση (Emotional exhaustion). Τα παραπάνω έχουν ως βασική συνέπεια την αποχώρηση των εργαζομένων και φυσικά το αυξημένο εργασιακό κόστος για τις επιχειρήσεις, καθώς η αντικατάστασή τους στοιχίζει τόσο σε χρήματα (πρόσληψη νέων εργαζομένων, εκπαίδευση, κ.λπ.) αλλά και σε εργατοώρες.

Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι έχει αλλάξει και το προφίλ των εργαζομένων στην τουριστική και ξενοδοχειακή βιομηχανία. Ενώ η έρευνα του ΙΝΣΕΤΕ ανέφερε ότι στον κλάδο εργάζονται κυρίως νέοι μεταξύ 18-44 ετών, αυτό έχει πλέον αλλάξει καθώς βλέπουμε αύξηση των εργαζομένων άνω των 55, ενώ η γενιά Ζ έχει διαφορετικές απαιτήσεις δίνοντας έμφαση στην ισορροπία οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής (work-life balance).

Παραδείγματα εταιριών όπως η Accor αποτελούν δείκτη της κατάστασης. Στην προσπάθειά τους να δώσουν λύση στο πρόβλημα, έχουν προχωρήσει σε πρόσληψη προσωπικού χωρίς καμία εξειδίκευση ή εμπειρία στην παροχή υπηρεσιών. Επενδύουν στη σύντομη εκπαίδευσή τους με στόχο να δημιουργήσουν τη δική τους δεξαμενή ταλέντων (pool of talent). Προσφέρουν προνόμια όπως διαμονή, μπόνους και άλλες μεθόδους που θα παρουσιαστούν παρακάτω. Γίνεται προσπάθεια να βελτιωθούν οι συνθήκες εργασίας, οι μισθοί παρόλα αυτά το πρόβλημα παραμένει.

Θα πρέπει η κρίση να αποτελέσει βάση για αλλαγές στην απασχόληση στον τουρισμό και τα ξενοδοχεία. Θα πρέπει να δοθεί έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό και να αναγνωριστούν οι ανάγκες τους, ώστε να τεθούν νέες βάσεις στην απασχόληση, στις συνθήκες εργασίας και στην αντιμετώπιση του εργαζομένου που πλέον θα πρέπει να αποτελεί ανθρώπινο κεφάλαιο (human capital). Και εκεί αρχίζει ο πόλεμος αναζήτησης ταλέντου (war for talent). Η αναζήτηση και διατήρηση ταλέντου είναι μία από τις βασικές προκλήσεις στην διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού. Τι θεωρείται όμως ταλέντο; Δεν υπάρχει συγκεκριμένος ορισμός, παρόλα αυτά έρευνες αναφέρονται σε δύο βασικές θεωρίες. Η πρώτη αναφέρεται σε δύο κατηγορίες αυτούς που γεννήθηκαν ή ανέπτυξαν ταλέντο. Η δεύτερη στην άποψη πως το ταλέντο αφορά όλους τους εργαζομένους στην επιχείρηση ή σε αυτούς που αποτελούν την ελίτ και συγκεκριμένα αυτούς που μπορούν να φέρουν την αλλαγή στην επιχείρηση. Γενικότερα, αναφέρονται απόψεις όπως «ταλέντο είναι όσοι έχουν προοπτικές και αξία για την επιχείρηση, σε αυτούς που εναρμονίζουν τους στόχους τους με αυτούς της επιχείρησης και γενικότερα σε αυτούς που θα πάνε παραπέρα και θα προσφέρουν περισσότερα από όσα απαιτείται στην επιχείρηση (above and beyond)». Ταλέντα υπάρχουν σε όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας, είναι όσοι συντελούν στο όραμα της εταιρίας, και συνήθως είναι άτομα κλειδιά για την επίτευξη στόχων. Η διαχείριση ταλέντου δίνει διάφορες προτάσεις για την καλύτερη διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού, καθώς και την διατήρηση του στις ξενοδοχειακές και τουριστικές επιχειρήσεις.

Στρατηγικές και πρακτικές διαχείρισης ταλέντου

Η διαχείριση και διοίκηση ταλέντου αναφέρεται στη δράση των εταιριών για την απόκτηση ανθρώπινου κεφαλαίου που καλύπτει τους κυριότερους σκοπούς της εταιρίας. Η δράση αυτή περιλαμβάνει την προσέλκυση, την ανάπτυξη και τη συντήρηση ταλαντούχων μελών, ώστε να αποκτήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Παρόλο που φαίνεται να αναφερόμαστε σε παραδοσιακές μεθόδους διοίκησης προσωπικού, στην περίπτωση της διαχείρισης ταλέντου δίνεται έμφαση στις πρακτικές που συνδέονται με την αναγνώριση του ταλέντου και στις προσφερόμενες πρακτικές διατήρησης του ώστε η εταιρία να αποκτήσει και να διατηρήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι Μαρινάκου και Γιουσμπάσογλου (2019) προτείνουν ένα μοντέλο διαχείρισης ταλέντου, μετά από έρευνα που διεξήχθη σε 4 χώρες, 27 ξενοδοχειακές επιχειρήσεις 4 και 5* στην Ελλάδα, Μεγάλη Βρετανία, Αμερική και Αυστραλία.

Το προτεινόμενο μοντέλο αναφέρει πως οι πρακτικές διαχείρισης ταλέντου στα ξενοδοχεία ακολουθεί ένα υβριδικό μοντέλο που περιλαμβάνει τόσο προγράμματα για όλους τους εργαζομένους όσο και πιο εξειδικευμένα για συγκεκριμένες ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού. Οι στρατηγικές και πρακτικές που προτείνονται συνοψίζονται στα παρακάτω:

Α. Πρακτικές

Προσέλκυση ταλέντου: Η κατανόηση των στρατηγικών της εταιρίας καθώς και οι καθορισμός των αναγκών της σε ανθρώπινο δυναμικό είναι η αρχή για την προσέλκυση ταλέντου. Οι διαδικασίες προσέλκυσης και πρόσληψης ταλέντου θα πρέπει να γίνονται με βάση τις ανάγκες της εταιρίας και με γνώμονα τις ανάγκες του υποψηφίου. Οι συνεντεύξεις θα πρέπει να γίνονται σε διάφορα επίπεδα και με τη συμμετοχή και άλλων εργαζομένων, ώστε να δημιουργεί μία καλύτερη εικόνα για τον υποψήφιο-ταλέντο μέσα από διαφορετικά πρίσματα. Το onboarding έχει πλέον γίνει απαραίτητο για την εναρμόνιση του νέου εργαζομένου με τους στόχους και τις πρακτικές της επιχείρησης. Επίσης, η αξιολόγηση προσωπικού με κριτήρια (performance management and appraisal), αλλά και οι συζητήσεις για τους λόγους που παραμένουν στην επιχείρηση (stay interviews) ή που φεύγουν (exit interviews) είναι εργαλεία σημαντικά για τη διατήρηση ταλέντου.

Οργανωσιακή και εταιρική κουλτούρα: Η εταιρική κουλτούρα θα πρέπει να βασίζεται στην εμπιστοσύνη, στο σεβασμό και στη διαφάνεια. Επιβάλλεται η ανοιχτή επικοινωνία και η συμμετοχή των εργαζομένων στις αποφάσεις. Η άμεση επικοινωνία με τους ταλαντούχους εργαζομένους δημιουργεί συνοχή, συνεργασία και ομαδικότητα.

Θα πρέπει να ενισχύεται η αίσθηση προσωπικής ευθύνης ως προς την επιχείρηση αλλά και τους υπολοίπους εργαζομένους. Θα πρέπει να αναγνωριστεί η συνέπεια της μη ανταπόκρισης επαρκώς στα καθήκοντα και τα προβλήματα που δημιουργούνται από ξαφνικές αποχωρήσεις, καθώς είναι δύσκολο να καλυφθεί το κενό. Από την άλλη μεριά, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να δίνουν προτεραιότητα στις συνθήκες εργασίας και στον σεβασμό της προσωπικής ζωής. Θα πρέπει να δημιουργούν ένα τέτοιο εργασιακό περιβάλλον που θα κάνει τους εργαζομένους να αισθάνονται ασφαλείς. Μία πρόταση για παράδειγμα αποτελεί η 9μηνη απασχόληση που θα μειώσει την εποχικότητα της εργασίας στα ξενοδοχεία. Η δημιουργία ενός επιτυχημένου brand – που ενστερνίζεται την παραπάνω κουλτούρα – θα είναι πόλος έλξης ταλέντων.

Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Είναι σημαντικό να παρέχονται δυνατότητες εκπαίδευσης και περαιτέρω ανάπτυξης. Προγράμματα που συνδέονται με το coaching, mentoring, τρόπους ανάπτυξης ταλέντου με βάση τις δεξιότητες, συντελούν στη διατήρηση ταλέντου. Επίσης βοηθούν τα ταλέντα να γίνουν πιο ευέλικτα και άρα πιο αποτελεσματικά για την επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι δεν θα προτιμήσουν μια πιο καλοπληρωμένη θέση σε άλλη εταιρία, εάν ξέρουν πως μπορούν να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν στην επιχείρηση που εμπιστεύονται.

Οικονομικά κίνητρα: Στρατηγικά επιλεγμένα κίνητρα όπως πενθήμερη εργασία,  μπόνους, αυξήσεις, άλλα κίνητρα όπως δωρεάν διαμονή. Ανθρωποκεντρική προσέγγιση είναι απαραίτητη ακόμη και για τα οικονομικά κίνητρα που θα πρέπει να ανταποκρίνονται στις ανάγκες του εργαζομένου.

Συνθήκες εργασίας: Ευελιξία στο ωράριο, αλλά και επιλογή συγκεκριμένης βάρδιας αποτελούν σημαντικό κίνητρο, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να ανταποκριθούν στις οικογενειακές απαιτήσεις ή άλλες ανάγκες όπως σπουδές.

Β. Εργασιακές σχέσεις

Αναγνώριση του ταλέντου αλλά και της απόδοσης του εργαζομένου. Για παράδειγμα βραβεία αναγνώρισης της εργασία, που συμβάλει στην δέσμευση, τα κίνητρα και τη διάθεση του εργαζομένου. Θα πρέπει να ενθαρρύνεται και να επιβραβεύεται η δημιουργικότητα, η φαντασία και η συνεργασία, ώστε να δημιουργείται συνεκτικότητα του ανθρωπίνου δυναμικού.

Συνθήκες εργασίας – σχέσεις: Το φιλικό εργασιακό περιβάλλον, η συναδελφικότητα, και ο σεβασμός αποτελούν κίνητρα για παραμονή στην εργασία, αλλά συντελούν και στην εξέλιξη, την πρόοδο και την προσωπική ανάπτυξη. Η συμμετοχή σε ομάδες που συμβάλουν στην κοινωνία, όπως για παράδειγμα συμμετοχή σε αγώνες για εράνους, οδηγούν στη συνοχή της ομάδας και στην ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος και συνεργασίας.

Η πανδημία δημιούργησε ένα νέο εργασιακό πεδίο αυτό της απομακρυσμένης εργασίας. Σε κάποια τμήματα αυτό το μοντέλο εργασίας είναι εφικτό. Παρόλα αυτά είναι κρίσιμη η διαχείριση ταλέντου και η αναδιαμόρφωση των δυναμικών στις ομάδες, ώστε να διατηρηθεί η εταιρική κουλτούρα αλλά και να εξακολουθήσουν οι εργαζόμενοι να νιώθουν κινητοποιημένοι. Η επόμενη μέρα αναγκάζει τις εταιρίες να διασφαλίσουν την ποσότητα και την ποιότητα ανθρώπων που χρειάζονται. Το φαινόμενο μαζικών αποχωρήσεων που ονομάστηκε «Μεγάλη Παραίτηση» διογκώθηκε μετά την καραντίνα. Γι’ αυτό κατηγορήθηκαν οι επιχειρηματίες που συνεχώς μειώνουν τις οικονομικές απολαβές ή παρέχουν εξευτελιστικές συνθήκες εργασίας. Από την άλλη κατηγορήθηκαν οι νέοι που κακόμαθαν και δεν θέλουν να εργαστούν ή που ενστερνίζονται την φράση “δεν θα γίνουμε γκαρσόνια της Ευρώπης”.

Ειδικότητες όπως σεφ, σερβιτόροι, αλλά και τεχνίτες είναι μερικές από τις ειδικότητες με έλλειψη στην τουριστική βιομηχανία. Παρόλα αυτά μετά την πανδημία παρουσιάστηκαν ελλείψεις και σε θέσεις προϊσταμένων, ή σε ανώτερα στελέχη. Κι όλα αυτά γιατί οι συνθήκες εργασίας μοιάζουν με εργασιακή σκλαβιά με ατελείωτες ώρες εργασίας, πολλές φορές απλήρωτες.

Σε κυβερνητικό επίπεδο ξεκίνησε η προσπάθεια λύσης του προβλήματος. Μέσω της ΔΥΠΑ γίνεται προσπάθεια να καταγραφούν οι ελλείψεις σε προσωπικό στον τουρισμό και να κατευθύνονται άνεργοι προς αυτές τις θέσεις εργασίας. Το ΣΕΠΕ κάνει εντατικούς ελέγχους σε τουριστικούς προορισμούς ώστε να διασφαλιστεί η τήρηση της νομοθεσίας, η αδήλωτη εργασία, αμοιβές, χρόνος εργασίας, κ.λπ..

Τέτοιες πρακτικές είναι ευπρόσδεκτες, είναι όμως λύσεις ανάγκης.

Είναι σημαντικό να αλλάξει η νοοτροπία και η εικόνα που έχει η εργασία στον Τουρισμό. Θα πρέπει να εξελιχθούν οι επιχειρηματίες και να αναγνωρίσουν τη σημασία του ανθρωπίνου δυναμικού, και κυρίως του ταλέντου, για την επιτυχημένη λειτουργία της επιχείρησης τους. Εφόσον δημιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες εργασίας με ανταγωνιστικές αμοιβές και ευκαιρίες εξέλιξης θα μπορέσουν να προσελκύσουν τα ταλέντα, αλλά κυρίως τους νέους που επιθυμούν ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή.

Στις μέρες μας η διαχείριση ταλέντου (Talent management), λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από τις εταιρίες. Έμφαση δίνεται στη δημιουργία τμημάτων που ασχολούνται με την ανάπτυξη ταλέντου, γίνεται αύξηση δαπανών για την εξέλιξη των ταλέντων εσωτερικά. Η πρόσληψη και διατήρηση ταλέντων έχει αποδειχθεί ότι αποτελούν μία αποτελεσματική πρακτική διαχείρισης της κρίσης, δίνουν ευκαιρίες στις εταιρίες να καινοτομούν και να αποκτούν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Παραπομπές

Marinakou, E. and Giousmpasoglou, C., 2019. Talent management and retention strategies in luxury hotels: Evidence from four countries. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Special Issue: Talent Management, 31(10), 3855-3878. DOI: 10.11